「嘘をつかない」——コロナ禍で病院長に就任した医師が貫く、信頼される医療の原点

私が病院長になったのは2021年4月、ちょうど新型コロナの緊急事態宣言から1年という時期でした。流行の波はますます大きくなり、第4波、第5波へと向かっていく頃です。新しいウイルスの病態がはっきりわからない中、どう対応すればいいのか暗中模索の状態で、就任早々からスタッフには大きな負担をかけてしまいました。
この時に痛感したのが「情報の共有」の重要性です。方針を決めることは何とかできても、それを末端まで伝達すること、そして事業を継続することが大きな課題でした。そこで各部署を横断する会議体をすぐに立ち上げ、情報共有の場とすると同時に、そのまま意思決定機関としても機能させました。通常であれば幹部会や理事会を通す案件も、コロナ禍ではそんな悠長なことは言っていられなかったのです。
実際には院内でクラスターが発生し、スタッフも多く罹患してしまい、一時的に病棟を閉鎖せざるを得ない事態にもなりました。その病棟を守ってきた看護師たちには大きな負担となり、不満を抱いていた者もいたと思います。こうした決定をする時、リーダーには大きなエネルギーが必要です。私が大切にしたのは「客観性」と「嘘をつかないこと」。現状をありのまま伝え、なぜこの判断に至ったのかを正直に話すことを心がけました。

リーダーシップには大きく分けて、統制型と調整型があると思います。私は典型的な調整型で、各幹部の意見を聞いて持ち帰り、噛み砕いた上で方針を決め、また幹部に戻して…というプロセスを大切にしてきました。しかし、コロナ禍ではとてもそれでは間に合いませんでした。ボトムアップで意見は受け取りつつも、必要なことはトップダウンで決断する。そう気持ちを切り替えて臨みました。この経験から学んだのは、どちらかに偏るのではなく、時と場所、環境に合わせて両方を使い分ける必要があるということです。多職種が協働する医療現場では、基本的には調整型で情報共有を大切にしながら、スピードが求められる場面ではトップダウンで判断する。ただしその際には、必ず理由をしっかり説明し、相手の納得を得られるよう努めています。

病院内でのインシデントやアクシデントは、残念ながら日々起こり得るものです。報道でも医療事故の問題が取り上げられることがありますが、問題の本質は事故そのものだけでなく、「隠す」という姿勢にあると私は考えています。私個人としては、「嘘をつかない」ことが絶対だと思っています。何かあれば、包み隠さず患者さんやご家族に正直にお話しする。もちろん厳しいお叱りを受けることもありますし、許していただけることもあります。いずれにしても、隠したことが後になって発覚した場合、問題ははるかに大きくなってしまいます。判断に迷う場合——これが医療事故に当たるのかどうか難しいケースもあるのですが——そういう時は躊躇なく第三者機関に開示し、客観的な判断を仰ぐようにしています。大切なのは、起きたことから学ぶ姿勢です。一人ひとりのスタッフがそういう気持ちで医療に向き合ってくれるよう、この方針を貫いています。

私が医師になったのは30数年前、バブルの終わり頃でした。当時は「お医者様」と呼ばれ、正直に言えば、かなり横柄な先生も多い時代でした。患者さんに癌を告げないことが当たり前だったこともあります。
しかし現在、そういった姿勢ではまったく通用しません。インフォームド・コンセント（説明と同意）が重視され、ある意味で患者さんの権利意識も高まっています。この変化の中で私が最も大切だと感じているのは、やはり「嘘をつかない」という姿勢です。何か起きた時、隠したいと思うのは人間として自然な感情です。しかし後になって発覚すれば、問題はさらに大きくなる。だからこそ、最初から正直に向き合うことを、組織全体の文化として根付かせたいと考えています。

4年ほど前から、心臓血管外科と循環器内科に非常にアクティブな先生方をお迎えし、当院の診療体制は大きく変わりました。静脈瘤の手術では東京都内で最多の症例数となり、大動脈弁に関する治療でも都内で3番目に多い施設となっています。
こうした重症患者さんの治療をより安全に行うため、現在「ハイブリッド手術室」の整備を進めています。手術室内で直接血管造影ができる設備で、2025年1月中旬から本格稼働の予定です。
また、心臓や血管の疾患は一刻を争う場合が多いため、当院では以前から医師が同乗して患者さんを迎えに行く「ドクターカー」を運用してきました。しかし10年以上使用して老朽化が進んだため、更新が必要になりました。医療経済が厳しい中、クラウドファンディングで地域の皆さんにご支援をお願いしたところ、目標の1,500万円を大きく超えるご支援をいただきました。おかげで車両本体だけでなく、車内に設置する医療機器の購入にも手が届きそうです。先日納車式を終え、まもなく運用を開始します。

当院はケアミックス病院として、急性期から回復期、療養まで一貫して診る体制を持っています。私が病院長に就任してから掲げているミッションは「切れ目のない医療で地域の生活を支える」ということです。近隣にお住まいの患者さんからは、「年齢とともに病気が変わっても、一つの病院でずっと診てもらいたい」という声を多くいただきます。健診センターでの予防から、付属クリニックでの日常的な診療、急性期の治療、そして回復後のケアまで——そうした切れ目のない医療を実現したいと考えています。
また、大田区内の総合病院同士でアライアンス（連携体制）を構築する話も進められています。それぞれの病院の強みを活かし、弱い部分は補い合う。高齢化が進む中、施設との連携も重要です。独居の方が増え、退院後に帰る家がないケースも多くなっています。病院だけで完結するのではなく、地域全体で患者さんの生活を支えていく仕組みが必要だと感じています。

私の場合、病院長に就任する際に地域の医療需要を分析し、今後の予想を自分なりに立てて臨みました。もちろんコロナ禍のように予想を大きく外れることもありますし、思い通りに進まないことは多く経験します。それでも、「このような病院を目指していこう」というビジョンを、機会があるごとに表明し続けることが、組織の一体感を生むために重要だと感じています。
以前、ある先生から「私たちは地域に必要とされているのか、常に自問しています」という言葉をいただき、ハッとしました。私たちはよく「自分の家族を安心して入院させられるか」という問いかけをします。これは安全や信頼の指標になりますが、「地域に必要とされているか」というのは、それとはまた別の厳しい問いかけです。
今後、病院を率いていく皆さんには、この2つの問いかけに立ち返りながら、病院だけでなく地域全体を俯瞰する視点を持っていただきたい。私自身もまだまだできていませんが、これからも努力を続けていきたいと思っています。